Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo đề cập đến mối quan hệ, trong đó một người sử dụng quyền và phương pháp của mình để làm cho nhiều người làm việc cùng nhau và cùng vì một công việc chung (Fiedler, 1969). Cùng quan điểm đó, Hersey và Blanchard (1982) có cho rằng: “phong cách lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể”. Tóm lại, phong cách lãnh đạo là phương pháp tương tác, gây ảnh hưởng của người lãnh đạo đến người lao động bằng các hành vi, nguồn lực và chính sách khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Từ năm 1939 đến nay, có rất nhiều tác giả nghiên cứu về phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận khác nhau. Bryman (1992) đã tổng hợp các cách tiếp cận về phong cách lãnh đạo bao gồm cách tiếp cận theo hành vi lãnh đạo, phong cách lãnh đạo theo đặc điểm, lãnh đạo theo tình huống, lãnh đạo chuyển hóa và lãnh đạo giao dịch. Cho đến nay, nghiên cứu điển hình về phong cách lãnh đạo là phong cách lãnh đạo toàn diện mà Bass (1985); Bass & Avolio (2004) và Bass & Riggio (2006) đã kế thừa và bổ sung nghiên cứu của Burn (1978).

Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận hành vi

Tiên phong trong các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo là nghiên cứu của Lewin, Lippitt và White (1939). Lý thuyết này đã đề cập đến ba phong cách lãnh đạo: Chuyên quyền, dân chủ và tự do.

– Phong cách lãnh đạo chuyên quyền: Đây là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào một mình người lãnh đạo, họ quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.

Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít có lòng tin ở cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng đe doạ, trừng phạt là chủ yếu. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống nhất, nắm bắt được thời cơ, cơ hội kinh doanh. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo này đảm bảo quyền lực của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, nhược điểm của phong cách này là không phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra sự căng thẳng, áp lực đối với nhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp dưới.

– Phong cách lãnh đạo dân chủ: Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Người lãnh đạo sử dụng phong cách này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi cho cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. Theo phong cách lãnh đạo này, người lãnh đạo sẽ không hành động khi không có sự đồng thuận của cấp dưới hoặc người lãnh đạo tự quyết định hành động nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới của mình. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là nhân viên thích lãnh đạo hơn, không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ rõ ràng. Mỗi thành viên trong tổ chức đều thấy cần phải gắn bó với nhau để cùng làm việc nhằm đem lại kết quả chung, hiệu quả công việc cao, kể cả khi không có mặt của người lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo dân chủ giúp người lãnh đạo phát huy được năng lực tập và trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới, quyết định của người lãnh đạo được cấp dưới tin tưởng và làm theo. Nhược điểm của phong cách này là người lãnh đạo có thể tốn khá nhiều thời gian để ra được một quyết định, và đôi khi cũng khó đi đến thống nhất ý kiến trong một số vấn đề cụ thể nếu không có người điều hành đủ chuyên môn, hiểu biết và sự quyết đoán.

– Phong cách lãnh đạo tự do: Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó người lãnh đạo rất ít sử dụng quyền lực để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ. Phong cách lãnh đạo tự do có đặc điểm là nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra đó. Họ xem vai trò của họ chỉ là người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài. Người lãnh đạo phân tán quyền ra quyết định cho cấp dưới và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo tự do là tạo ra môi trường làm việc “mở” trong nhóm, trong tổ chức. Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp nhưngý tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra. Nhược điểm của phong cách lãnh đạo này đó là dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là công việc. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo này không truyền được cảm hứng và động lực cho nhân viên.

Cách tiếp cận này cũng được nhiều công trình nghiên cứu sau kế thừa khi phân loại phong cách lãnh đạo thành ba phong cách độc đoán chuyên quyền, dân chủ và tự do và được các tác giả Phạm Vũ Luận (2005), Nguyễn Thị Bích Loan

& Phạm Công Đoàn (2020) phân loại theo cách thức sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo.

Nghiên cứu của Trường đại học Ohio (1948): Đây là một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả năng tổ chức và sự quan tâm. Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu. Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới. Để thu thập thông tin về hành vi của các nhà lãnh đạo, nhóm nghiên cứu của

Trường Đại học Ohio đã xây dựng bảng câu hỏi có tên “Bảng mô tả hành vi lãnh đạo”. Bảng câu hỏi gồm 15 mục với các câu hỏi liên quan đến hai đặc điểm chủ yếu của nhà lãnh đạo: khả năng tổ chức và sự quan tâm. Các nhà nghiên cứu yêu cầu nhân viên mô tả lại hành vi của người lãnh đạo trực tiếp. Kết quả xử lý thông tin cho thấy rằng: nhà lãnh đạo được coi là có khả năng tổ chức nếu họ được mô tả là có thực hiện các công việc như phân công thành viên trong nhóm thực hiện nhiệm vụ cụ thể, mong muốn công nhân duy trì tiêu chuẩn hoạt động rõ ràng và coi trọng việc đúng tiến độ, thời hạn. Một nhà lãnh đạo có sự quan tâm cao là người giúp đỡ cấp dưới trong những vấn đề cá nhân, là một người chan hòa và thân thiện và đối xử công bằng với cấp dưới. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có khả năng tổ chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thỏa mãn hơn so với những người hoặc chỉ có đầu óc tổ chức, hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc không có cả khả năng tổ chức lẫn sự quan tâm. Tuy nhiên, người lãnh đạo này không phải lúc nào cũng mang lại kết quả tích cực.

Nghiên cứu của Trường Đại học Michigan (1949): Trường Đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo với mục đích xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm. Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên. Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm lại nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công việc. Mối quan tâm chính của họ là làm thế nào để hoàn thành công việc và các thành viên trong nhóm là phương tiện để đạt được mục tiêu này. Các nhà nghiên cứu của Michigan đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm. Họ cho rằng phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn cho người lao động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn. Trong khi đó làm việc dưới sự lãnh đạo của những người lấy công việc làm trọng tâm, nhân viên thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn và vì vậy năng suất lao động thường thấp hơn.

Robert Blake và Jane Mouton (1964), nghiên cứu chỉ ra phong cách lãnh đạo lãnh đạo như hai trục đo lường. “Quan tâm đến công việc” thì biểu thị trên trục hoành còn “Quan tâm đến con người” thì biểu thị trên trục tung. Lý thuyết này cho rằng không thể cùng lúc tập trung vào cả hai mà phân ra làm hai thái cực rõ ràng hoặc chú trọng vào con người hơn hay chú trọng vào công việc hơn.

Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận đặc điểm

Đặc điểm phong cách lãnh đạo hiệu quả theo nghiên cứu của Stogdil (1948): Nhận dạng những đặc điểm của phong cách lãnh đạo hiệu quả là: thông minh, hoạt bát, cần thiết cho người khác, hiểu nhiệm vụ, tiên phong và kiên trì trong giải quyết vấn đề, tự tin, có trách nhiệm, thích chiếm lĩnh vị trí kiểm sóat & thống trị; dựa trên 124 bài nghiên cứu trước đó.

Đặc điểm lãnh đạo thành công (Stogdil tổng hợp, 1974): Nghiên cứu chỉ ra rằng người lãnh đạo thành công có những đặc điểm sau: nghị lực mạnh mẽ đối với sự hoàn thành nhiệm vụ và trách nhiệm, biểu lộ đầy sinh lực và sự kiên trì theo đuổi mục tiêu, sử dụng tính chất sáng tạo trong giải quyết vấn đề, uy tín, chấp nhận hậu quả do quyết định và hành động của mình, biểu lộ sự sẵn sàng giải quyết áp lực trong quan hệ cá nhân với nhau, có khả năng chịu đựng sự thất bại và các trở ngại, chứng tỏ được khả năng làm ảnh hưởng hành vi người khác, có nghị lực ở mức cao, khả năng thích ứng tốt, hợp tác tốt với người khác và có xu hướng đạt thành tựu; dựa trên 124 bài nghiên cứu được xem xét từ năm 1948 – 1973.

Mô hình ngũ đại, Digman (1990), Phân loại đặc điểm cá tính của sự lãnh đạo làm năm nhóm: thống trị (bao gồm các đặc điểm như sinh lực, sự quyết đóan và tính hướng ngoại); tận tâm (bao gồm các đặc điểm như tính đáng tin cậy, tính liêm chính và nhu cầu đạt thành tựu); tán thành (bao gồm các đặc điểm như lạc quan, tính chất có ích và tính sáp nhập); điều chỉnh (bao gồm các đặc điểm như tính ổn định cảm xúc, lòng tự trọng và sự tự chủ); và thông minh (bao gồm các đặc điểm như tính tò mò, tính phóng khoáng và xu hướng học hỏi).

Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận sự ảnh hưởng

Nghiên cứu của French & Raven (1959), kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo phải có một vài loại quyền lực khác nhau như: thưởng, sự bắt buộc, hợp pháp, quyền lực chuyên gia, kiểm soát thông tin và môi trường làm việc.

Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng theo Yukl (1992), chỉ ra mười một thủ thuật ảnh hưởng được dùng nhằm ảnh hưởng đấn cấp dưới, đồng cấp và/hoặc cấp trên. Thuyết phục có lý, lôi cuốn bởi truyền cảm hứng, tư vấn, trao đổi, thông báo, sự cộng tác, hấp dẫn cá nhân, lấy lòng, thủ thuật hợp pháp hóa, gây áp lực và thủ thuật liên minh.

 Phong cách lãnh đạo theo tình huống, hoàn cảnh

Lãnh đạo do hoàn cảnh tạo ra theo nghiên cứu của hai tác giả Tannenbaum

& Schmidt (1958) cho rằng các lực lượng thuộc cấp quản lý, cấp dưới và hoàn cảnh đều xảy ra làm ảnh hưởng đến lãnh đạo trong một hoàn cảnh nào đó.

Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fieldler (1964): Mô tả hoàn cảnh điều tiết mối quan hệ giữa sự hiệu quả của lãnh đạo và điểm số của đồng nghiệp ít ưu ái nhất như thế nào. Có ba biến liên quan đến tính hiệu quả của lãnh đạo bao gồm: mối quan hệ thành viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và vị trí quyền lực.

Theo Fieldler (1964), ba yếu tố xác định mức độ thuận lợi của tình huống là:

– Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các nhân viên: Đây là căn cứ để đánh

giá mức độ thuận lợi của tình huống. Mối quan hệ này tích cực sẽ giúp người lãnh đạo tự tin hơn vì có sự đồng thuận và trung thành của nhân viên.

– Đặc điểm nhiệm vụ: được xách định bởi các yếu tố như mục tiêu, các tiêu chuẩn, cách thức thực hiện để đạt mục tiêu.

– Quyền lực vị trí: Là quyền mà người lãnh đạo có thể thưởng hoặc phạt nhân viên một cách hợp pháp, có thể giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.

Mô hình Vroom và Yetton (1973): Đưa ra năm phong cách lãnh đạo phù hợp với những điều kiện cụ thể, đo lường bằng 12 biến tình huống gồm những yếu tố nguồn lực như thời gian, tiền bạc, mức độ nghiêm trọng của vấn đề gặp phải… Thực chất đó là năm cách thức ra quyết định, mức độ từ rất độc tài đến biểu quyết nhóm.

Lý thuyết mục tiêu đường mòn của House (1974, 1992, 1996) chỉ ra rằng hành vi của lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và khả năng thực hiện của cấp dưới bằng cách thưởng để họ đạt được mục tiêu, làm rõ con đường đạt tới những mục tiêu và vượt qua những trở ngại trên con đường đi tới mục tiêu. Sự ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo tùy thuộc vào từng hoàn cảnh.

Phong cách lãnh đạo thay thế theo Kerr & Jermier (1978) bao gồm hai loại biến hoàn cảnh: Thay thế và vật trung lập là hai yếu tố làm giảm tính quan trọng của sự lãnh đạo. Các thuộc tính khác nhau của cấp dưới, nhiệm vụ và tổ chức có thể phục vụ như là sự thay thế và /hoặc vật trung lập cho hành vi lãnh đạo.

Lãnh đạo kết nối đa chiều của Yukl (2002) bao gồm bốn biến: Quản lý, can thiệp, tiêu chuẩn và hoàn cảnh. Trong mô hình, hành vi quản lý và biến hoàn cảnh tương tác với biến can thiệp quyết định khả năng thực hiện công việc của nhóm.

Lý thuyết nhận thức theo nghiên cứu của Fiedler (1986), Yêu cầu khả năng thực hiện của một lãnh đạo được quyết định bởi sự tương tác phức tạp giữa hai đặc điểm lãnh đạo (thông minh và kinh nghiệm), một loại hành vi lãnh đạo (lãnh đạo chi phối), và hai khía cạnh của lãnh đạo hoàn cảnh (áp lực giữa cá nhân với cá nhân và bản chất nhiệm vụ của nhóm).

Lý thuyết phong cách lãnh đạo theo tình huống (Hersey & Blanchard, 2008), Gắn phong cách lãnh đạo với sự sẵn sàng hợp tác của nhân viên. Phân chia thành 4 phong cách lãnh đạo: Chỉ đạo (Directing), huấn luyện, kèm cặp (Coaching), hỗ trợ (Supporting) và ủy quyền (Delegating). Đồng thời, có bốn mức độ phát triển của nhân viên được phân chia dựa trên mức độ cam kết và năng lực của họ. Việc áp dụng phong cách lãnh đạo nào sẽ tùy thuộc vào mức độ phát triển đó. Lý thuyết lãnh đạo tình huống tập trung vào mức độ trưởng thành của nhân viên để làm công cụ đo lường hiệu lực lãnh đạo (Hersey và Blanchard, 1982). Tùy vào từng đối tượng để áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp vì không thể có phong cách lãnh đạo nào tối ưu thành công cho mọi tình huống. Mức độ trưởng thành của người lao động là đặc điểm chủ yếu trong lý thuyết này và được định nghĩa là: “khả năng và sự sẵn sàng chiụ trách nhiệm đối với hành động cũng như cách ứng xử của họ”. Mức độ trưởng thành bao gồm 02 khía cạnh: tâm lý và công việc. Mức độ trưởng thành của người lao động là đặc điểm chủ yếu trong lý thuyết này và được định nghĩa là: “khả năng và sự sẵn sàng chiụ trách nhiệm đối với hành động cũng như cách ứng xử của họ”. Mức độ trưởng thành bao gồm 02 khía cạnh: tâm lý và công việc.

Theo hình 1.2, ở khu vực S1 khu vực được mô tả là mối quan hệ 1 chiều, tức là người lãnh đạo phải hướng dẫn cụ thể vai trò trách nhiệm cho người lao động: việc gì, làm thế nào, ở đâu, khi nào tiến hành nhiệm vụ đó.

Đây là khu vực áp dụng phong cách lãnh đạo Chỉ đạo (Directing) hướng vào nhiệm vụ nhiều hơn là quan hệ đối với người lao động ở khu vực D1. Ở khu vực S2, người lãnh đạo vẫn phải hướng dẫn trực tiếp, nhưng mối quan hệ đã có tương tác 2 chiều, bằng các phương pháp hỗ trợ, động viên, đào tạo, kèm cặp để họ có sự gắn kết với công việc nhiều hơn nữa. Đây là khu vực áp dụng phong cách lãnh đạo Huấn luyện, kèm cặp (Coaching) quá trình đòi hỏi tập trung cao vào công việc và cả mối quan hệ đối với người lao động ở khu vực D2. Ở khu vực S3, người lãnh đạo có thể chia sẻ quyền ra quyết định cho người lao động ở một số lãnh vực, ở khu vực này việc lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ đã ít hơn so với định hướng quan hệ. Phong cách được lựa chọn ở đây là hỗ trợ (Supporting) đối với người lao động ở khu vực D3. Trong khu vực S4, người lãnh đạo chỉ tham gia với vai trò giám sát, trách nhiệm và quyền ra quyết định được chuyển giao cho người lao động thực hiện, khu vực này cách lãnh đạo được chọn lựa là ủy quyền (Delegating) định hướng vào công việc thấp và định hướng vào mối quan hệ cũng thấp, người lãnh đạo hoàn toàn có thể chuyển giao quyền và trách nhiệm rộng hơn cho người lao động vì mức độ trưởng thành của họ đủ để hoàn thành công việc được giao, áp dụng đối với người lao động trong khu vực D4.

Các khu vực được phân loại bao gồm

D1: là những người lao động chưa đủ kỹ năng cụ thể, chưa sẵn sàng nhận trách nhiệm được giao.

D2: gồm những người lao động chưa thể tự lực đảm nhận trách nhiệm đối với công việc được giao, kinh nghiệm và kỹ năng còn yếu nhưng đã có ý thức sẵn sàng với nhiệm vụ.

D3: gồm những người lao động đã có kinh nghiệm thực hiện nhiệm vụ, có năng lực làm việc nhưng chưa đủ tự tin nhận nhiệm vụ hoặc không muốn nhận nhiệm vụ vì một lý do nào đó.

gồm những người lao động có nhiều kinh nghiệm, có năng lực thực hiện công việc đồng thời luôn có thái độ tốt, đạo đức tốt, sẵn sàng nhận nhiệm vụ và trách nhiệm cao đối với công việc.

Phong cách lãnh đạo theo tính tương hỗ

Nghiên cứu phong cách lãnh đạo nguyên thủy của Goleman (2001), chỉ ra rằng tâm trạng và hành vi của lãnh đạo sẽ điều khiển tâm trạng và hành vi của những người khác trong tổ chức và điều đó sẽ tác động đến việc chia sẻ thông tin, niềm tin, chấp nhận rủi ro và tinh thần học hỏi trong tổ chức.

Lãnh đạo bằng trí thông minh cảm xúc theo nghiên cứu Goleman, 1998 & Gardner, Stough (2002), đưa ra giả thuyết là những người lãnh đạo sử dụng sự tự nhận thức, tự điều chỉnh, tự động viên, thông cảm, các kỹ năng xã hội và tất cả các yếu tố của trí thông minh cảm xúc để dẫn dắt một cách hiệu quả.

Mô hình lãnh đạo liên hệ của Rost & Barker (2000), cho rằng sự lãnh đạo là những mối quan hệ và tập trung vào năm yếu tố : tập hợp những người với những quan điểm khác nhau, ủy quyền cho những người có liên quan, quyết tâm xây dựng ý thức gắn kết, đạo đức và nhận ra thành tựu của 4 yếu tố trên đuợc thực hiện thông qua một quy trình có tính chất định hướng.

Phong cách lãnh đạo phục vụ, nghiên cứu của Greenleaf (1977), cho rằng lãnh đạo trước hết là phục vụ cho người khác, 5 cách để trở thành lãnh đạo phục vụ: đáng tin cậy, có thể xâm hại, chấp thuận, sẵn sàng giúp đỡ và có ích.

Phong cách lãnh đạo toàn diện

Có thể nói, phong cách lãnh đạo toàn diện mà Bass (1985); Bass & Avolio (2004) và Bass & Riggio (2006) kế thừa và phát triển nghiên cứu của Burns (1978) đã chỉ ra nhiều ưu điểm so với lý thuyết trước đó về phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo toàn diện được các tác giả chứng minh có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức và kết quả làm việc của nhân viên.

Burns (1978) đã nêu ra thuật ngữ lãnh đạo chuyển hóa trong nghiên cứu của mình để mô tả sự ảnh hưởng của lãnh đạo với nhân viên. Lãnh đạo chuyển hóa hướng tới việc nâng cao động viên nhân viên, thúc đẩy nhân viên gắn kết và nhiệt huyết hơn trong tổ chức. Nghiên cứu khẳng định được tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển hóa đối với hoạt động của tổ chức trong giai đoạn chuyển hóa cơ cấu trong doanh nghiệp. Phong cách này giúp nhân viên phát huy tính sáng tạo và trí tuệ, hướng tới tầm nhìn và mục tiêu lớn hơn. Các nhà lãnh đạo chuyển hóa là một tấm gương về đạo đức và nhà lãnh đạo làm việc hướng tới lợi ích của nhóm, tổ chức và cộng đồng. Từ đó, với việc vận dụng phong cách này trong điều hành công việc giúp cho tổ chức đễ dàng đạt được mục tiêu đề ra. Burns chứng minh rằng phong cách lãnh đạo chuyển hóa có ảnh hưởng lớn đến kết quả làm việc của tổ chức và nhân viên.