Phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp FDI

Phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp FDI trong khu công nghiệp

Khái niệm

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực được tiếp cận theo những góc độ khác nhau. Sau đây là một số quan niệm của các học giả nổi tiếng được tác giả tổng hợp, có thể chia thành 2 luồng quan điểm chính.

Luồng quan điểm thứ nhất, nội hàm phát triển NNL hướng đến sự thay đổi về số lượng, chuyển biến về chất lượng và phù hợp về cơ cấu NNL nhằm đảm bảo đủ NNL có khả năng đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của tổ chức trong tương lai. Các quan điểm nhấn mạnh đến giải pháp PTNNL thông qua hoạt động đào tạo và tăng cường quản lý NNL trong tổ chức. Điển hình cho quan điểm này là các tác giả như:

Theo Walton,J. (1999) Phát triển nguồn nhân lực là sự mở rộng đào tạo và phát triển với định hướng học tập có tính tổ chức được hoạch định nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức và hiểu biết.

Theo Henry J. Sredl & Willam J. Rothwell (1997): Phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp được thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con người thông qua việc đảm bảo kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân.

Theo Yoshihara Kunio (2009) cho rằng “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân”.

Việt Nam, cũng có nhiều tác giả, nhà nghiên cứu trình bày quan điểm riêng, khái niệm về phát triển nguồn nhân lực, điển hình là các tác giả với các quan điểm như sau:

Theo Vũ Anh Tuấn và cộng sự (2002), phát triển nguồn nhân lực của một quốc gia, một vùng lãnh thổ là tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng về mặt thể lực, trí lực, kỹ năng, kiến thức, tinh thần của từng người lao động, tạo lập một đội ngũ nhân lực hợp lý và sử dụng năng lực của con người cùng với đội ngũ của họ vì sự tiến bộ kinh tế xã hội.

Vũ Văn Phúc, Vũ Huy Hùng (2012) nhận định: PTNNL là sự biến đổi về số lượng và chất lượng trên các mặt thể lực, trí lực, kỹ năng và tinh thần cùng với quá trình tạo ra những biến đổi tiến bộ về cơ cấu nhân lực. Theo nhóm tác giả, nội dung cơ bản PTNNL cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu sau: thứ nhất, gia tăng về số lượng nhân lực có trình độ chuyên môn, nghề nghiệp; thứ hai, nâng cao chất lượng NNL; thứ ba, chuyển dịch cơ cấu nhân lực theo hướng tiến bộ; thứ tư, phát huy một số tố chất tích cực tiêu biểu của nhân lực.

Theo Võ Thị Kim Loan (2014) “Phát triển nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng nhân lực biểu hiện ở sự hình thành và hoàn thiện từng bước về thể lực, kiến thức, kỹ năng, thái độ và nhân cách nghề nghiệp đáp ứng những nhu cầu hoạt động, lao động của cá nhân và sự phát triển xã hội”. Theo tác giả, PTNL hướng tới hai mục tiêu là đáp ứng nhu cầu hoạt động, lao động của cá nhân và sự phát triển của xã hội. PTNL chất lượng cao liên quan chặt chẽ đến Giáo dục – Đào tạo, vì trình độ văn hóa của người lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng NNL. Như vậy, PTNL đề cập đến sự gia tăng về quy mô, nâng cao về chất lượng, biến đổi về cơ cấu nhân lực.

PTNL được tiếp cận cả ở phạm vi một tổ chức hay một địa phương.

Theo Trần Xuân Cầu (2012), với cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, có thể định nghĩa phát triển NNL là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) NNL và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý. Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển NNL là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao.

Các khái niệm này đưa đến cách hiểu về PTNNL như sau: (i) PTNNLvề bản chất là hoạt động học tập của con người; (ii) PTNNL hướng đến khả năng đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi của công việc trong tương lai lâu dài; (iii) PTNNL là quá trình làm biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực.

Luồng quan điểm thứ hai, cũng có nhiều tác giả nghiên cứu và đưa ra các quan điểm khác về phát triển NNL. Không chỉ tập trung vào khía cạnh phát triển số lượng, cơ cấu và chất lượng NNL mà còn gắn kết với hoạt động phát triển cá nhân, phát triển tổ chức như:

McLagan (1989) cho rằng “Phát triển NNL là việc sử dụng kết hợp giữa đào tạo và phát triển, phát triển nghề nghiệp kết hợp với phát triển tổ chức nhằm tăng hiệu quả làm việc của cả cá nhân và tổ chức”. Định nghĩa này nhấn mạnh nội dung của phát triển NNL bao gồm các hoạt động đào tạo và phát triển, phát triển nghề nghiệp, phát triển tổ chức.

Phát triển NNL là nghiên cứu các cá nhân và nhóm thay đổi tổ chức như thế nào thông qua học tập (Chalofsky và Lincoln, 1983)

Watkins (1989) cũng đưa ra khái niệm PTNNL liên quan đến đào tạo, phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức: “Phát triển NNL là hoạt động học và hành, bồi dưỡng khả năng học liên quan tới công việc mang tính dài hạn của các cá nhân, nhóm người trong một tổ chức. Như vậy, phát triển NNL bao gồm nhưng không chỉ giới hạn ở việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp, phát triển tổ chức”.

Gilley và England (1989) với định nghĩa: “Phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động học tập được tổ chức sắp xếp trong phạm vi một tổ chức nhằm cải thiện công việc và hoặc phát triển cá nhân vì mục tiêu cải tiến công việc, cải tiến cá nhân và hoặc cải tiến tổ chức” (tr.5) đã nêu lên phát triển NNL là phát triển cá nhân và phát triển tổ chức thông qua việc học tập có kế hoạch, có tổ chức.

Theo Swanson (1995), “Phát triển NNL là quá trình phát triển và khai mở khả năng chuyên môn của con người thông qua hoạt động phát triển tổ chức và đào tạo phát triển nhân viên vì mục đích tăng hiệu quả hoạt động”. Định nghĩa này nhấn mạnh hai mảng chính trong phát triển NNL đó là phát triển tổ chức và đào tạo phát triển cá nhân trong tổ chức đó.

Theo Gilley và cộng sự (2000), “Phát triển NNL là quá trình tạo điều kiện cho việc học hỏi, thực hiện và thay đổi hoạt động tổ chức thông qua can thiệp chính thức và phi chính thức vào hoạt động này, cũng như những sáng kiến và hoạt động quản lý vớ mục tiêu nâng cao khả năng, năng lực, mức độ cạnh tranh và đổi mới trong hoạt động của doanh nghiệp”. Định nghĩa này đã nêu lên phát triển NNL là phát triển cá nhân và phát triển tổ chức thông qua việc học tập có kế hoạch, có tổ chức.

Smith (1990) đưa ra định nghĩa khá chi tiết: “Phát triển NNL là quá trình xác định phương pháp tối ưu cho việc phát triển và cải tiến nguồn nhân lực của một tổ chức và cải thiện một cách có hệ thống khả năng chuyên môn và năng suất lao động của nhân viên thông qua hoạt động đào tạo, giáo dục, phát triển và lãnh đạo để đạt

được mục đích phát triển cá nhân và phát triển tổ chức” (tr.16). Định nghĩa này cũng nhấn mạnh hoạt động đào tạo, giáo dục và lãnh đạo nhằm mục đích phát triển tổ chức và phát triển các cá nhân trong tổ chức đó

Armstrong (2014), nhấn mạnh vào hoạt động đào tạo và phát triển cá nhân, phát triển tổ chức như sau:“Phát triển NNL có liên quan với việc cung cấp các cơ hội học tập, phát triển và đào tạo nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của cá nhân, nhóm và tổ chức. Nó thực chất là một cách tiếp cận kinh doanh dẫn đến phát triển con người trong khuôn khổ chiến lược”.

Tựu chung có thể thấy nội hàm của phát triển NNL đề cập nhiều nhất và có những điểm đồng thuận là: thứ nhất, quan điểm phát triển không chỉ dừng ở các hoạt động đào tạo, học tập mà phát triển phải được xem là một quá trình liên tục và nằm trong tổng thể các hoạt động can thiệp về quản lý bao gồm phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức; thứ hai, phát triển nguồn nhân lực phải hướng đến mục tiêu phát triển nghề nghiệp cải thiện được hiệu quả làm việc của cá nhân và tổ chức.

Những khái niệm nêu trên đã làm nổi bật 2 giá trị cốt lõi của phát triển NNL, đó là: phát triển tổ chức (Organizational Development – OD) và phát triển cá nhân (Individual Development – ID). Phát triển tổ chức như tên gọi của nó có trọng tâm nhằm vào một tổ chức với mối liên hệ với các cá nhân trong tổ chức còn phát triển cá nhân chủ yếu tập trung vào các cá nhân trong tổ chức với mối liên hệ chặt chẽ với tổ chức.

Kế thừa và kết hợp các khái niệm trên luận án khái quát khái niệm về phát triển NNL tại các doanh nghiệp FDI trong KCN như sau: Phát triển NNL tại các doanh nghiệp FDI trong KCN là tổng thể các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của người lao động trong doanh nghiệp thông qua các hoạt động phát triển cá nhân, phát triển sự nghiệp và phát triển tổ chức để cải thiện hiệu quả công việc của cá nhân và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Các yếu tố cấu thành nội dung phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp FDI trong khu công nghiệp

Từ những định nghĩa nêu trên chúng ta thấy rất rõ phát triển NNL là sự hợp nhất giữa đào tạo và phát triển, phát triển sự nghiệp và phát triển tổ chức để nâng cao hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Hay nói cách khác, nhiệm vụ của phát triển NNL là

Phát triển cá nhân chú trọng vào công việc hiện tại (ii) Phát triển sự nghiệp chú trọng vào công việc trong tương lai; (iii) Phát triển tổ chức thông qua việc tối ưu hóa sử dụng NNL và cải thiện hiệu suất lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. (iv) Phát triển hệ thống quản lý hiệu suất để nâng cao hiệu suất lao động của tổ chức; Và hiệu quả hoạt động của tổ chức sẽ được đo lường bằng tăng khả năng cạnh tranh, lợi nhuận và khả năng đổi mới.

Mục đích của phát triển NNL là tập trung vào nguồn lực con người để mang lại thành công cân bằng cho cá nhân và tổ chức, đặc biệt chú trọng vào hai vấn đề chính là học tập và kết quả, cho cả cá nhân và tổ chức. Và mục đích cuối cùng là tạo ra những thay đổi giúp cải thiện hiệu suất làm việc và tổ chức hoạt động để phát triển doanh nghiệp (Vũ Hoàng Ngân, Phạm Thị Bích Ngọc, 2018).

Theo Jerry W. Gilley và các cộng sự (2002) có 4 yếu tố cấu thành chính của phát triển NNL đó là: Phát triển cá nhân, phát triển sự nghiệp, phát triển tổ chức và quản trị hiệu suất, ở mỗi tổ chức thì từng yếu tố này sẽ có tầm quan trọng khác nhau tùy thuộc vào tính phức tạp của quá trình hoạt động, vị trí quyết định của NNL đối với hiệu quả hoạt động và cam kết nâng cao nguồn nhân lực của tổ chức

Ma trận Hình 2.2. mô tả 4 yếu tố trên theo hai tiêu thức là kết quả (ngắn hạn hay dài hạn) và trọng tâm (hướng tới cá nhân hay tổ chức). Trong phát triển NNL, kết quả được đo lường trong ngắn hạn từ một ngày cho tới một năm hoặc dài hơn. Trọng tâm của phát triển NNL là chú trọng vào cá nhân người lao động hay cả tổ chức. từ đó chúng ta sẽ có ma trận thể hiện vị trí của 4 yếu tố cấu thành nên phát triển nguồn nhân lực cũng như mối quan hệ của các yếu tố này với yếu tố khác. Phát triển cá nhân và quản trị hiệu suất thường đạt được kết quả trong ngắn hạn. Mặc dù một số quan điểm cho rằng quản trị hiệu suất là công cụ để đem đến những kết quả trong dài hạn, tuy nhiên kết quả thường được xác định theo chu kì ngắn hạn. Phát triển sự nghiệp và phát triển tổ chức được xem là các chiến lược trong dài hạn vì chúng tác động vào từng cá nhân và cả tổ chức nhằm phát triển sự nghiệp của họ cũng như mạng lại những thay đổi mang tính hệ thống. Đây đều là những kết quả mang tính dài hạn. Xem xét theo một khía cạnh khác, phát triển cá nhân và phát triển sự nghiệp chú trọng vào sự phát triển của từng cá nhân, trong khi đó quản trị hiệu suất và phát triển tổ chức lại mang tính hệ thống, tập trung vào hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nội dung cụ thể của các cấu phần này như sau:

Phát triển cá nhân: Phát triển cá nhân liên quan đến phát triển kiến thức, kỹ năng, năng lực và nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và nhu cầu của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân. Phát triển cá nhân thông qua các hoạt động học tập chính thức hoặc không chính thức, tất cả các loại học tập khác nhau. Đào tạo thường dành cho nhân viên mới, hoặc người thiếu kiến thức, kỹ năng, nhưng phát triển cá nhân là nhu cầu của tất cả người lao động, kể cả những người lãnh đạo, quản lý.
Phát triển sự nghiệp: Phát triển sự nghiệp nhấn mạnh vào cung cấp sự phân tích cần thiết để phát hiện những mối quan tâm, các giá trị, các năng lực, các hoạt động và các nhiệm vụ cần thiết để phát triển các kỹ năng cho những nghề nghiệp trong tương lai. Phát triển sự nghiệp bao gồm các hoạt động ở cấp độ cá nhân và tổ chức. Các hoạt động cá nhân bao gồm lập kế hoạch phát triển nghiệp, nhận thức về nghề nghiệp và phát hiện các nhu cầu đào tạo, phát triển và tận dụng các cơ hội để tham gia đào tạo. Các hoạt động ở cấp độ tổ chức bao gồm hệ thống thông tin về công việc, hệ thống tư vấn, duy trì và phát triển hoạt động của trung tâm phát triển nghề nghiệp, sử dụng các nhà lãnh đạo quản lý như là các chuyên gia tư vấn về nghề nghiệp, cung cấp

các hội thảo về phát triển nghề nghiệp, lập kế hoạch về nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc và các lộ trình phát triển sự nghiệp.

Quản trị hiệu suất: Quản trị hiệu suất mang tính hệ thống nhằm cải thiện năng suất lao động của tổ chức. Mục tiêu của quản trị hiệu suất là đảm bảo rằng các cá nhân có kiến thức, kỹ năng, sự động viên, và hỗ trợ từ môi trường làm việc tôt nhất để đạt được hiệu suất cũng như hiệu quả trong công việc (Fuller and Farrington,1999). Quản trị hiệu suất sẽ dựa vào việc phân tích quá trình lao động, phân tích nguyên nhân

– kết quả để đánh giá kết quả công việc hiện tại cũng như đưa ra các kết quả mong muốn. Quản trị hiệu suất là cách tiếp cận tổng hợp dùng để phát hiện những khoảng cách về kết quả thực hiện công việc trong hệ thống của tổ chức và các giải pháp phù hợp để đạt được kết quả công việc mong muốn. Nó cũng sẽ đánh giá những ảnh hưởng của hệ thống tạo động lực, môi trường làm việc, hệ thống đánh giá kết quả, năng lực của người lao động đến kết quả công việc. Tóm lại, quản trị hiệu suất là một cách tiếp cận toàn diện để phát hiện ra các điểm hạn chế trong quá trình lao động và đưa ra các hành động can thiệp thích hợp nhằm đạt được kết quả công việc mong muốn.

Phát triển tổ chức: Phát triển tổ chức là việc hướng tới việc giải quyết các vấn đề tồn tại trong quá trình lao động cũng như những hoạt động thiếu hiệu quả của tổ chức bằng việc hoàn thiện văn hóa, cơ cấu tổ chức, quy trình lao động, sứ mệnh, các chính sách, năng lực quản lý, chiến lược và sự lãnh đạo.

Theo đó, tổ chức sẽ hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở sự kết nối chặt chẽ giữa các thành tố này. Mục tiêu cuối cùng của tổ phát triển tổ chức là nâng cao khả năng tự đổi mới cũng như khả năng cạnh tranh của tổ chức. Hoạt động này cần quan tâm, phân tích khả năng nội tại của tổ chức, tự phát hiện ra các vấn đề, hạn chế của chính tổ chức và đưa ra các nguồn lực cần thiết để cải thiện. Kết quả là tổ chức có thể tự tái tạo khi phải đối mặt với những thử thách mới, xuất hiện thông qua sự hợp tác giữa các thành viên tổ chức và các chuyên gia về phát triển NNL, có áp dụng đến khoa học hành vi trong thay đổi.

Trên cơ sở các nghiên cứu của McLagan (1989), Swan (1995), Gilley (2002), Amstrong (2014) và quan niệm của tác giả về phát triển NNL tại doanh nghiệp FDI trong KCN, theo NCS, các yếu tố cấu thành phát triển NNL của doanh nghiệp FDI trong KCN bao gồm các nội dung cơ bản về phát triển cá nhân, phát triển sự nghiệp, phát triển tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các nội dung này có thể được khái quát qua sơ đồ sau:

Phát triển tổ chức là một quá trình chiến lược của các doanh nghiệp nói chung và của các doanh nghiệp FDI trong KCN nói riêng thông qua thực hiện những thay đổi về cơ cấu, văn hóa, giá trị cốt lõi, môi trường kinh doanh có hệ thống và có kế hoạch. Phát triển tổ chức là cơ sở khai mở và phát triển khả năng chuyên môn của các cá nhân trong doanh nghiệp nhằm thực hiện những thay đổi của tổ chức với mục tiêu nâng cao hiệu suất. Có nhiều khái niệm khác nhau về phát triển tổ chức như:

Beckhard (1969) cho rằng: “Phát triển tổ chức là nỗ lực có kế hoạch, được thực hiện rộng rãi trên toàn tổ chức, từ tầng cao nhất cho tới thấp nhất vì mục đích hiệu quả và vững mạnh thông qua những can thiệp có kế hoạch trong “quy trình” của tổ chức, sử dụng khoa học hành vi”. Khái niệm này tập trung vào mục tiêu hiệu quả và năng lực của tổ chức.

Hall (1977) cho rằng “Phát triển tổ chức đề cập tới những nỗ lực mang tính lâu dài nhằm nâng cao khả năng giải quyết vấn đề (problem solving) và khả năng đối phó với những thay đổi từ môi trường bên ngoài với sự giúp đỡ của các chuyên gia, cố vấn khoa học hành vi bên trong và bên ngoài tổ chức” đã đề cập đến khả năng giải quyết vấn đề và khả năng đối phó với những thay đổi từ môi trường bên ngoài trong quá trình phát triển tổ chức.

Beer (1980) định nghĩa rằng: “Phát triển tổ chức là một quá trình (được tiến hành trên toàn bộ hệ thống) thu thập dữ liệu, chẩn đoán, hành động, lên kế hoạch, can thiệp và giáo dục nhằm (1) tăng cường tính thống nhất giữa cơ cấu của tổ chức, quy trình, chiến lược, nhân sự và văn hoá; (2) đề xuất những giải pháp mới, sáng tạo; (3) phát triển khả năng đổi mới của tổ chức thông qua sự hợp tác giữa các thành viên của tổ chức với những cơ quan chuyên trách về đổi mới, sử dụng những nghiên cứu, công nghệ và lý thuyết khoa học hành vi”. Định nghĩa này nhấn mạnh tính thống nhất, giải pháp sáng tạo và khả năng làm mới.

Burke (1982) đưa ra định nghĩa: “Phát triển tổ chức là quá trình thay đổi văn hoá của một tổ chức được kế hoạch hoá thông qua sử dụng lý thuyết, công nghệ và khoa học hành vi”. Định nghĩa này nhấn mạnh phát triển tổ chức thực tế là thay đổi văn hoá của tổ chức đó.

Dyer (1997) định nghĩa: “Phát triển tổ chức là một quá trình mà ở đó mọi hành động thực hiện đều nhằm phát huy nỗ lực sáng tạo và hiệu quả của con người đồng thời đạt được những mục tiêu hợp pháp của tổ chức như cạnh tranh, lợi nhuận và phát triển bền vững”. Định nghĩa này của Dyer đặc biệt chú trọng phát huy khả năng sáng tạo và làm việc hiệu quả của con người và các mục tiêu hợp pháp của tổ chức như phát triển bền vững, lợi nhuận và cạnh tranh.

Như vậy, phát triển tổ chức hướng tới việc giải quyết các vấn đề tồn tại trong quá trình lao động cũng như những hoạt động thiếu hiệu quả cuả tổ chức bằng việc hoàn thiện văn hóa, cơ cấu tổ chức, quy trình lao động, sứ mệnh, các chính sách, năng lực quản lý, chiến lược và sự lãnh đạo.

Từ những khái niệm của các học giả nổi tiếng nêu trên ta có thể rút ra kết luận phát triển tổ chức là một quá trình được lên kế hoạch trên toàn hệ thống thực hiện những thay đổi về cơ cấu, văn hóa, giá trị cốt lõi, môi trường kinh doanh thông qua việc phát triển khả năng chuyên môn của các cá nhân trong tổ chức đó nhằm thực hiện những thay đổi của tổ chức với mục tiêu nâng cao hiệu suất.

Đối với khía cạnh phát triển NNL, phát triển tổ chức giúp các doanh nghiệp FDI thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Bằng việc mở rộng các kênh kiểm soát và giảm bớt một số vị trí quản lý, các doanh nghiệp FDI này sẽ giảm được đáng kể chi phí hành chính nâng cao hiệu quả kinh tế. Đồng thời với số cấp quản lý sẽ cải thiện được việc giao tiếp, tiếp xúc giữa nhân viên với các nhà quản lý trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó các kênh kiểm soát được mở rộng hơn sẽ tăng tính tự chủ của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. Việc phát triển tổ chức, giảm sự kiểm soát của các nhà quản lý; tăng sự chấp nhận rủi ro và xung đột; tăng cường sự giao tiếp giữa cán bộ quản lý và người lao động. Phát triển tổ chức trong doanh nghiệp FDI nói riêng các tổ chức nói chung còn tạo ra sự đa dạng trong kỹ năng làm việc, tăng khả năng nhận biết được công việc, tăng cường thông tin phản hồi về công việc, đẩy mạnh quyền tự chủ trong công việc, cải thiện chất lượng của cuộc sống lao động, giúp tạo ra sự đãi ngộ công bằng và đầy đủ của doanh nghiệp đối với người lao động; Bảo đảm một môi trường lành mạnh và an toàn cho người lao động; Can thiệp sắp xếp công việc cho phù hợp để phát triển khả năng của con người. Với ý nghĩa đó nội dung phát triển tổ chức trong doanh nghiệp FDI tại KCN sẽ gồm những hoạt động cơ bản sau: (i)

DẪN DẮT TỔ CHỨC VÀ QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN

Giai đoạn 1: Phân tích và cam kết

Tại bước này, doanh nghiệp FDI xác định đối tượng phân tích bao gồm các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự thay đổi của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài như: (i) Nguồn lực (vốn, con người), các quy trình và công nghệ; (ii) Đối tác, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh (trực tiếp và gián tiếp); (iii) Thị trường, sản phẩm và dịch vụ; (iv) Quy định, luật pháp và văn hóa. Trên cơ sở phân tích nhu cầu của mình, các doanh nghiệp sẽ đưa ra những cam kết về quá trình thực hiện thay đổi này, chẳng hạn như tuyên bố sứ mệnh mới của doanh nghiệp với các cổ đông trong báo cáo thường niên của doanh nghiệp, hay tuyên bố với khách hàng trên các phương tiện truyền thông đại chúng.

Giai đoạn 2: Chuẩn đoán và phản hồi

Doanh nghiệp cần tiến hành thu thập dữ liệu nhằm tiến hành chẩn đoán và đưa ra phản hồi về thực trạng tình hình lao động và nhu cầu cần thay đổi. Dữ liệu phục vụ cho công tác phát triển nguồn nhân lực có thể thu thập thông bảng hỏi, điều tra; phỏng vấn; quan sát trực tiếp; dữ liệu không công bố. Các dữ liệu về nhân lực sau khi được thu thập sẽ được xác minh, giải quyết vấn đề, đưa ra quyết định và chỉnh sửa. Những quyết định và chỉnh sửa này có thể là thay đổi cơ cấu trong các dây chuyền sản xuất,

thay đổi cơ cấu các phòng ban trong doanh nghiệp, thay đổi quan niệm và tác phong làm việc công nghiệp cho toàn bộ người lao động từ cấp lãnh đạo, nhà quản lý cho tới công nhân… để thích hợp với công nghệ mới đó.

Giai đoạn 3: Lập kế hoạch, thiết kế và phân tích

Phát triển tổ chức đòi hỏi một kế hoạch chi tiết. Sau giai đoạn chẩn đoán, phản hồi với những đề xuất thay đổi, để đảm bảo chất lượng của quá trình thực hiện, cần vạch ra kế hoạch một cách chi tiết và cụ thể. Những công việc doanh nghiệp cần thực hiện: (i) Viết bản thảo lần thứ nhất; (ii) Lấy ý kiến góp ý của người lao động, nhà quản lý và lãnh đạo bộ phận có liên quan; (iii) Sửa lại bản thảo trên cơ sở các ý kiến góp ý đó;

Tổ chức hội thảo với cán bộ phụ trách nhân lực và những người quản lý cấp cao để tiếp tục hoàn thiện bản thảo (nếu cần thiết). Sửa lại bản thảo theo những góp ý đó; (v) Lấy chữ ký phê chuẩn của lãnh đạo cấp cao trước khi ban hành thực hiện; (vi) Lưu bản thảo tại bộ phận quản lý lao động và gửi tới các bộ phận có liên quan để thực hiện.

Giai đoạn 4: Tiến hành

Căn cứ các kế hoạch hành động, doanh nghiệp sẽ triển khai và bán sát từng chiến lược thay đổi từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp cũng như ở cấp độ cá nhân. Giai đoạn này, đánh giá kết quả thực hiện và báo cáo định kì được xem xét thường xuyên nhằm đưa ra các điều chỉnh phù hợp, đảm bảo thực hiện các mục tiêu chung.

Giai đoạn 5: Đánh giá và thể chế

Trong giai đoạn cuối này, doanh nghiệp tiến hành so sánh những kết quả đã thực hiện được với những kết quả mong muốn đạt được trong chiến lược thay đổi. Do phạm vi tiến hành thay đổi là trên toàn doanh nghiệp, doanh nghiệp nên có những đánh giá cụ thể đối với từng nhóm lao động (nhóm công nhân sản xuất, nhóm nhân viên chăm sóc khách hàng, nhóm cán bộ lãnh đạo…) cũng như đánh giá về kết quả chung đạt được của toàn doanh nghiệp. Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện, tiến hành thể chế hóa những thay đổi và đưa thành những quy định, quy chế làm việc của doanh nghiệp. Những quy định, quy chế làm việc dần dần hòa vào với văn hoá của tổ chức, trở thành văn hoá doanh nghiệp. Doanh nghiệp tiếp tục tiến hành cải tiến quá trình phát triển tổ chức cho tới khi đạt được kết quả tối ưu mong muốn.

Phát triển cá nhân

Phát triển cá nhân liên quan đến phát triển kiến thức, kỹ năng và nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và nhu cầu của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân. Phát triển cá nhân nhấn mạnh đến sự quan trọng của phát triển cá nhân thông qua các hoạt động học tập chính thức hoặc không chính thức, tức tất cả các loại học tập khác nhau. Đào tạo thường xuyên cho nhân viên mới, hoặc người thiếu kiến

thức, kỹ năng, nhưng phát triển cá nhân là nhu cầu của tất cả người lao động, kể cả những người lãnh đạo, quản lý.

Phát triển cá nhân rộng hơn việc trang bị kiến thức hay phát triển kỹ năng. Mục tiêu của phát triển cá nhân là phát triển kiến thức, kỹ năng, và năng lực và nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và đáp ứng được nhu cầu trước mắt của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân. Phát triển cá nhân trong doanh nghiệp theo nghiên cứu của tác giả gồm các nội dung chủ yếu: (i) Tuyển dụng nhân lực, (ii) Đào tạo nhân lực.

(i) Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp FDI trong KCN là quá trình thu hút và sàng lọc ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm ra những ứng viên phù hợp theo các yêu cầu đặt ra, đảm bảo yêu cầu về số lượng và chất lượng theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp FDI. Mục tiêu của tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp FDI là tuyển nhân viên có kỹ năng, kiến thức, năng lực và thái độ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của các doanh nghiệp. Tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp sở hữu được đội ngũ nhân sự có năng lực tốt, phù hợp, gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp. Ở khía cạnh người lao động, việc tuyển dụng nhân lực sẽ giúp người lao động tiếp cận dễ hơn với các cơ hội việc làm, lựa chọn được việc làm phù hợp để phát huy tối đa năng lực của bản thân.

Quy trình tuyển dụng nhân lực

Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại các tổ chức, cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng phải dựa vào cở sở của công tác tuyển dụng như tình hình biến động nhân lực, quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực trong tổ chức… Mỗi tổ chức có trình tự xác định nhu cầu tuyển dụng riêng, tuy nhiên trong đó thường có yêu cầu cụ thể về số lượng tuyển dụng, trình độ chuyên môn của ứng viên.

Giai đoạn 2: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng cần xác định số lượng tuyển dụng, xác định Nguồn và phương pháp tuyển dụng, dự trù các nguồn lực cho quá trình tuyển dụng, xác định địa điểm tuyển dụng, xác định thời gian tuyển dụng, thành lập hội đồng tuyển dụng, lựa chọn hình thức thi tuyển, chuẩn bị các tài liệu phục vụ cho công tác tuyển dụng.

Giai đoạn 3: Thực hiện tuyển dụng

Thông thường quy trình thực hiện tuyển dụng sẽ trải qua các bước sau, mỗi bước có những mục đích riêng và tiêu chí riêng để đánh giá ứng viên:

Bước 1: Thông báo tuyển dụng

Là hoạt động cung cấp các thông tin tuyển dụng cần thiết đến các nguồn tuyển dụng để người có nhu cầu xin việc biết được các điều kiện, thủ tục tuyển dụng. Để tuyển mộ được số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí làm việc còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

Bước 2: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

Trong bước này, nhóm các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng viên, quan sát phong thái cử chỉ của ứng viên và xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên, từ đó loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp.

Bước 3:Thi tuyển

Sau khi sàng lọc hồ sơ để lựa chọn được những ứng viên phù hợp, tổ chức sẽ tiến hành các bước tiếp theo để sàng lọc ứng viên. Có nhiều công cụ sàng lọc ứng viên, tùy vào vị trí tuyển dụng mà tổ chức có thể lụa chọn các công cụ phù hợp như:

Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Hình thức thi viết (tự luận)
Hình thức kiểm tra tay nghề
Hình thức trắc nghiệm nhân sự
Phỏng vấn
Khám sức khoẻ

Bước 4: Tham quan giới thiệu công việc

Mục tiêu chính của bước này là giúp các ứng viên tiềm năng (có khả năng được tuyển chọn) tìm hiểu công việc tương lai, những công việc mà họ sẽ phải đảm nhận nếu được tuyển vào làm việc trong tổ chức nhằm tránh gây cho họ những thất vọng khi được tuyển vào làm việc ở tổ chức.

Bước 10: Ra quyết định tuyển dụng:

Sau khi đã hoàn thành tất cả các bước tuyển chọn theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra, Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành của pháp luật lao động. Hợp đồng lao động được ký kết phải được soạn dựa theo mẫu hợp đồng được quy định bởi cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền

Giai đoạn 4: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực

Để đánh giá hiệu quả Tuyển dụng nhân lực tổ chức có thế sử dụng một số các chỉ tiêu như:

Số hồ sơ ứng tuyển/Số hồ sơ đạt yêu cầu:
Tỷ lệ tuyển chọn trong tuyển dụng
Chi phí một người được tuyển dụng

Chi phí một người được tuyển dụng = Tổng chi phí / Tổng số ứng viên được tuyển dụng.

Số lao động nghỉ việc sau tuyển dụng
Tỷ lệ số lao động sau tuyển dụng cần đào tạo bổ sung so với tổng số lao

động đã tuyển.

Tỷ lệ số lao động sau tuyển dụng cần đào tạo = (Số lượng cần đào tạo /Tổng số đã tuyển dụng)*100%.

Số lượng lao động thực tuyển/ Nhu cầu tuyển dụng
Tính minh bạch, công khai trong công tác tuyển dụng tuyển dụng
Kết quả làm việc của người lao động mới được tuyển
Mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng về số lượng và thời hạn

Bên cạnh các chỉ tiêu trên tổ chức còn có thể bổ sung một số tiêu chí khác. Tuy nhiên để đánh giá một cách chính xác nhất cần tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể để có thể đưa ra các tiêu chí phù hợp. Mỗi công ty có thể tùy vào điều kiện thực tế tại đơn vị mình mà có thể sử dụng kết hợp các tiêu chí với nhau hoặc có thể thêm các tiêu chí khác.

Tuyển dụng nhân lực được coi là một trong các khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân sự có mối liên hệ chặt chẽ với các nội dung khác. Nếu tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đảm bảo về mặt chất lượng sẽ tạo thuận lợi cho việc tổ chức lao động khoa học. Việc tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho công tác bố trí và sử dụng nhân sự được tiến hành một cách hợp lý, phân công đúng người đúng việc, tránh tình trạng dư thừa nhân lực, giúp đảm bảo số lượng và chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực.

(ii) Đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động nhằm bổ sung kiến thức và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để người lao động thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.

Có nhiều hình thức đào tạo NL tại doanh nghiệp FDI trong KCN. Có thể phân loại theo sự gắn liền, hay tách rời công việc trong đào tạo. Nội dung của đào tạo nhân lực bao gồm:

Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo: Nội dung này liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân.

Phân tích tổ chức: Xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và phát triển so với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoạt động đào tạo và phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho các hoạt động đào tạo và phát triển không?
Phân tích công việc: Xác định những nhiệm vụ quan trọng, và kiến thức, kỹ năng, và hành vi cần nhấn mạnh trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ.
Phân tích cá nhân: Phân tích cá nhân người lao động về khả năng thực hiện

công việc để xác định: (i) Xác định mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển; (ii) Xác định ai cần đào tạo, ai có thể phát triển; và (iii) Xác định mức độ sẵn sàng của người lao động cho đào tạo, phát triển.

Khi tồn tại khoảng cách về kết quả thực hiện công việc. Trong trường hợp này cần trả lời một số câu hỏi: có phải do người lao động thiếu kiến thức, kỹ năng, thái độ, hay do chế độ lương thưởng chưa hợp lý, không có ý kiến đóng góp phù hợp của người quản lý trực tiếp hay là người lao động có những khó khăn…. Những thông tin chi tiết này sẽ được cân nhắc để đánh giá nhu cầu đào tạo.

Lập kế hoạch đào tạo: Từ nhu cầu đào tạo, phát triển đã được tìm ra ở bước trên, doanh nghiệp FDI cần phân tích và sắp xếp nhu cầu đào tạo, phát triển theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức trong việc lập kế hoạch đào tạo, phát triển. Một kế hoạch đào tạo, phát triển sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các chương trình đào tạo cụ thể, thời gian dự kiến thực hiện, kinh phí và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo cho kế hoạch đó được thực hiện. Nội dung và độ phức tạp của các kế hoạch đào tạo và phát triển sẽ thay đổi theo quy mô của từng doanh nghiệp và việc có bộ phận chuyên trách để thực hiện kế hoạch quản lý và phát triển nhân lực hiệu quả.

Thực hiện. Đây là giai đoạn quản lý và thực thi chương trình đào tạo. Để việc thực hiện đào tạo được diễn ra suôn sẻ, doanh nghiệp cần có kế hoạch thực hiện chi tiết cho từng bài giảng, từng tiết giảng cũng như dự tính trước các phương án dự

phòng. Bộ phận phụ trách công tác đào tạo lên lịch cụ thể cho từng khóa học và quản lý chặt chẽ quá trình thực hiện chương trình và lịch giảng dạy..

Đánh giá. Nhằm đánh giá hiệu quả của quá trình giảng dạy, các doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi: (1) Doanh thu và/ hoặc lợi nhuận và/ hoặc uy tín của doanh nghiệp có tốt lên không? (2) Hiệu suất lao động của quá trình sản xuất có gia tăng không và/ hoặc chất lượng dịch vụ có được cải thiện không? (3) Các học viên (nhân viên của công ty) có làm việc hiệu quả hơn sau quá trình đào tạo hay không? Những đánh giá này cần được báo cáo bằng văn bản, dựa vào đó cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách nhân lực hoặc lãnh đạo công ty sẽ đề xuất phương án cải tiến nhằm đạt được hiệu quả đào tạo mong muốn.

Phát triển sự nghiệp

Phát triển sự nghiệp bao gồm những hành động giúp người lao động phát triển khả năng làm việc nhiều nhất, tập trung vào sự tiến bộ của bản thân, làm giàu kiến thức, kĩ năng để phục vụ công việc hiện tại và tương lai. Khảo sát của Hiệp hội nghề Nhân sự Quốc tế cho thấy, phát triển sự nghiệp là một trong năm yếu tố hàng đầu làm người lao động có thể gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Phát triển sự nghiệp có vai trò rất to lớn đối với người lao động, doanh nghiệp và cả lãnh đạo trực tiếp. Khi tổ chức tích hợp được mục tiêu nghề nghiệp của người lao động với các mục tiêu chiến lược của tổ chức thì nó không chỉ giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình mà còn tạo nên những tác động tích cực đến hầu hết các chức năng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (bao gồm tuyển dụng thu hút nhân sự chất lượng cao, sử dụng nhân lực, duy trì nguồn nhân lực).

Phát triển sự nghiệp liên quan tới hai quá trình tách biệt: lên kế hoạch cho sự nghiệp và quản lý sự nghiệp. Lên kế hoạch sự nghiệp, hay định hướng nghề nghiệp, gồm các hoạt động mà bản thân nhân viên tự thực hiện , thường dưới sự trợ giúp của các nhà cố vấn, để xác định rõ những khả năng của mình, từ đó xây dựng một con đường phát triển sự nghiêp chính xác. Quản trị sự nghiệp sẽ liên quan tới những bước đi cần thiết để thực hiện định hướng nghề nghiệp, thông thường sẽ chú trọng vào việc doanh nghiệp có thể làm gì để củng cố quá trình phát triển sự nghiệp của từng nhân viên.

Phát triển sự nghiệp ở cấp độ cá nhân gồm các hoạt động như lập kế hoạch phát triển sự nghiệp, nhận thức về nghề nghiệp và sử dụng trung tâm lao động việc làm. Các hoạt động ở cấp độ tổ chức bao gồm hệ thống thông tin công việc, hệ thống tư vấn, duy trì thông tin của trung tâm lao động việc làm, sử dụng các nhà lãnh đạo như các chuyên gia tư vấn nghề nghiệp, cung cấp các khóa đào tạo và hội thảo về phát triển sự nghiệp, lập kế hoạch nguồn nhân lực, đánh giá kết quả công việc và các lộ trình phát triển sự nghiệp.

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và đặc thù của doanh nghiệp FDI trong KCN, theo NCS hai vấn đề quan trọng đối với phát triển sự nghiệp đó là (i) Lên kế hoạch sự nghiệp và (ii) Xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp.

Lên kế hoạch sự nghiệp là một tiến trình mà thông qua đó tự bản thân những người lao động xác định và thực hiện những bước đi để đạt được các mục tiêu sự nghiệp. Các nhà quản lý, giám sát và các cán bộ nhân sự thường hỗ trợ NLĐ khi họ đánh giá khả năng để thiết lập một kế hoạc sự nghiệp mà không tập trung và xây dựng kế hoạch sự nghiệp dựa trên từng cá nhân và những trách nhiệm cá nhân của chính họ.

Lộ trình phát triển sự nghiệp là những bậc thang phát triển trong một lĩnh vực nghề nghiệp ở một tổ chức/ hoặc là những chuyển dịch của NLĐ theo những cơ hội phát triển theo thời gian. Trong một hệ thống bậc thang nghề nghiệp, NLĐ được tuyển dụng vào một vị trí nhất định. Cùng với thời gian, sự đóng góp, kinh nghiệm, kiến thức và cơ hội, NLĐ được lên một vị trí mới với trách nhiệm và quyền lợi gia tăng.

Quy trình phát triển sự nghiệp bao gồm có 04 bước và mỗi bước đều cần có sự tham gia của cả người lao động và tổ chức.

Bước 1: Tự đánh giá

Xác định các nhu cầu và nguyện vọng cá nhân: Điều này là cần thiết để có thể xác định và truyền đạt các mục tiêu nghề nghiệp, nguyện vọng và sự nghiệp định theo đuổi của mỗi người lao động bởi vì hầu hết các cá nhân có thể không có một ý tưởng rõ ràng về điều đó. Với mục đích này, một danh sách NNL của tổ chức và các lĩnh vực tiềm năng người lao động quan tâm được đề cập đến.
Phân tích các cơ hội nghề nghiệp: Các thiết lập mang tính tổ chức, các kế hoạch tương lai và hệ thống nghề nghiệp của người lao động được phân tích để xác định những cơ hội có thể có trong lộ trình sự nghiệp. Bên cạnh đó cũng cần xác định rõ các yêu cầu nghề nghiệp về kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm, năng khiếu… để có thể tìm ra các cơ hội nghề nghiệp phù hợp.

Bước 2: Kiểm tra thực tế – xác định điểm phù hợp và không phù hợp

Phân tích kì vọng hiện tại của cá nhân và hệ thống nghề nghiệp của tổ chức để xác định được sự phù hợp và không phù hợp của nhân sự với chằng đường phát triển sắp tới, hoặc thể hiện được điểm mạnh – điểm yếu của người lao động với các vị trí kế nhiệm sau này. Từ đó sẽ có các định hướng phát triển phù hợp.

Bước 3: Thiết lập các mục tiêu

Thiết lập các mục tiêu cần phải đạt được trong từng giai đoạn và có kế hoạch hành động tương ứng.

Bước 4: Kế hoạch hành động

Hoàn chỉnh các kế hoạch hành động và thực hiện theo đúng lộ trình đã thống nhất cả về mục tiêu cuối cùng cũng như các công việc cần làm.

Sau bước 4, quy trình sẽ quay vòng lại bước 1 – Đánh giá. Đánh giá định kì vè kế hoạch nghề nghiệp là cần thiết để biết liệu kế hoạch là góp phần sử dụng hiệu quả NNL phù hợp với mục tiêu người lao động với nhu cầu công việc. Đánh giá cũng sẽ chỉ ra cho người lao động, trong đó hướng tổ chức đang chuyển động, thay đổi những gì có thể sẽ xảy ra và những kĩ năng cần thiết để thích ứng với nhu cầu thay đổi của tổ chức.

MÃ ĐỀ TÀI 019